İşe alım sürecindeki ölümcül hatalar

Yönetim dünyasında en ölümcül olan ve sıkça yapılan hatalar ne yazık ki işe alım sürecinde yaşanır. Olmaması gereken her tür olumsuzluğu bu süreçte görmek mümkündür. İşe uygun adayı seçmek, her yöneticinin vazgeçilmez görevi olmasına karşın sanki bu iş insan kaynaklarına aktarılmış mayınlı bir alan gibi görülüp uzak durulur. Aday iyi çıkarsa sorun yoktur ama kötü çıkarsa günah keçisi insan kaynaklarıdır.

Oysa sürecin en önemli aktörü personel talep eden bölümdür. Üstelik işe alınacak personelle çalışacak olanlar da o bölümün çalışanları ve yöneticileri olacaktır. Süreçte onların dışında güvenlik, santral, sekreterya, kurumsal iletişim, idari işler hatta finans birimleri de önemli roller üstlenmektedirler. İşe alımda başarı, bu süreçte görev alan kişilerin dinamik iş birliğine bağlıdır.

İşe alım sürecinde işletmelerin sıkça yaptıkları hatalara gelince… Bunları 7 ana başlıkta topladık.

• Norm kadronun yanlış tespiti

• İş profili ve tanımının yetersizliği

• Salt teknik yetkinliklere odaklanmak

• İşveren sermayesi çalışması yapılmaması

• Yanlış platformlarda arayış

• Yanlış yapılandırılmış mülakat

• Yetersiz ölçüm araçları

Şimdi gelin bu başlıkları detaylı biçimde irdeleyelim.

İşe alım öncesinde norm kadronun hatalı tespiti

İşe alım sürecinde sıkça yapılan hatalardan ilki norm kadro çalışmasının yapılmaması ya da yanlış yapılmasıdır. Bir işletmede, departmanda ya da süreçte kaç çalışanın olacağı bilimsel yöntemlerle, adına norm kadro dediğimiz bir çalışmayla belirlenmelidir. Bunun için süreç analizleri, iş analizleri yapılıp iş yükü ortaya konmalı ardından bu iş yükünün kaç kişiyle karşılanacağı hesaplanmalıdır. Ne yazık ki, çoğu işletmede norm kadro çalışması yerine yöneticinin “Üç aşağı beş yukarı”, “Olsa olsa…” türünden rasyonel olmayan öngörüleri çalışan sayısının belirlenmesinde başat rol oynamaktadır. Yetersiz ya da fazla çalışan barındıran bir işletmede işe alım sürecinin sağlıklı olmasını beklemek saflık olur.

İş profili ve tanımındaki yetersizlikler

Ülkemizde görev tanımları, çoğu zaman masa başında yöneticiler tarafından yazılan metinlerdir. Süreç haritalama yapmadan, pozisyonların süreçlerdeki rolleri belirlenmeden yapılacak görev tanımları ve bu görev tanımlara dayalı olarak oluşturulan organizasyon şemaları, şirketin gerçek organizasyonunu değil hayalet organizasyonu ifade eder.

Nedir hayalet organizasyon? Kâğıtta yazılı şemayla gerçek hayattaki şemanın farklı oluşuyla belirlenen gerçek dışı organizasyona verilen addır.

Çalıştığım bir şirkette çaycı Hülya hanımın organizasyondaki yeri en alttaydı ama Hülya hanım genel müdürden daha etkiliydi. Çünkü patron ayda iki kez şirkete geliyordu. Her gelişinde Hülya hanım patrona kahvesini götürüyor ve ona 15 günlük faaliyet raporunu sunuyordu. Kim kime ne demiş, kim çalışmış kim kaytarmış, kim gelmiş kim gitmiş…

Hülya hanım odadan çıktıktan sonra odaya insan kaynakları müdürü olarak ben çağırılıyordum ve elime işten atılacakların listesi veriliyordu. Hülya hanım, şemaya göre bana bağlıydı ama dokunulmazlığı vardı.

Görev tanımının yetersizliğinin yanında iş profilinin de doğru biçimde belirlenmemiş olması ciddi handikap yaratır. Aradığınız personeli doğru tanımlamak ve rasyonel yaklaşımla hareket etmek önemlidir. Bazı işletmeler iş profilini abarttığı için yeterli müracaat alamazken bazıları da profili çok aşağıda tutarak fazla ama gereksiz müracaatlarla vakit harcar.

"Doğru iş için doğru kişi, olağanüstü sonuçlar elde etmenin anahtarıdır." – James C. Collins

Salt teknik yetkinliklere odaklanmak

Çoğu işletme teknik yetkinlikleri karşılayan adaylar bulmanın işe alım için yeterli olacağını düşünür. Bu nedenle iş ilanlarında “İTÜ mezunu, makine mühendisliği nosyonuna sahip, hidrolik bilgisine sahip, SAP kullanabilen, İngilizce bilen…” adaylar arar. Şanslıysa bulur da. Ancak aday işe başladıktan bir süre sonra fark edilir ki, odaklanamıyor, baskıyı kaldıramıyor, inisiyatif alamıyor, aşırı içe dönük vb.

Sonuç? Game over. Teknik yetkinlikler çok önemli ancak davranışsal yetkinlikler de en az teknik yetkinlikler kadar önemli ve değerli. Tıpkı yetenek ve algılar gibi.

İşveren sermayesi çalışması yapılmaması

Bazı kurumlar aday bulmakta çok zorlanır bazıları da aday sayısının çokluğundan şikâyet eder. Bu durum işveren sermayesi kavramıyla ilgilidir.

Nasıl ki, kurumunuzu, ürününüzü imajınızı müşterilerinize tanıtıp anlatıyorsanız, işveren sermayesi uygulamasıyla iş başvurusu beklediğiniz adaylara ve kendi çalışanlarınıza da kurumunuzun reklamını yapmalı, tanıtmalısınız.

Sizi tanımayan hatta hiç duymamış adaylar mı, kurumunuz hakkında yeterli bilgiye ve olumlu izlenime sahip adaylar mı kurumunuzla çalışmak için can atar? İlki iş ilanınıza yahut mülakat davetinize başvurma, icabet etme konusunda çekimser davranacakken ikinci gruptakiler kapınızı aşındıracaktır.

Yanlış platformlarda arayış

Bazı işletmeler aday çekme konusunda tek kaynaktan beslenir. Bazıları ise çok sayıda kaynağı kullanır. Aradığınız pozisyona göre iş arama sitelerinden head hunter firmalarına, WhatsApp gruplarından okul kariyer merkezlerine, sivil toplum ve meslek kuruluşlarından gazete ilanlarına, sosyal medyadan (linkedin v.b. platformlar) kıraathanelere kadar pek çok alan aday bulmak için kullanılabilir.

ABD’de işletmelerin en çok aday aradıkları mecra Youtube iken ülkemizde bu mecranın yeterince değerlendirilmediğini söylememiz mümkün.

Yanlış yapılandırılmış mülakat

İşim gereği pek çok mülakatı yönettim. Zaman zaman da aday olarak tuhaf mülakatlara maruz kaldım. Şunu gördüm: Mülakatlar yetkinlik bazlı değilse mülakat için harcanan zaman israf.

En çok rastladığım ise ister genel müdür adayı isterse bahçıvan adayı olsun mülakatta sorulan soruların aynı olması. Önce adayın CV’sinde zaten yazılı birkaç hususu soru olarak sormak, ardından klişeleşmiş ancak insanları irrite eden sorularla adayı bunaltmak. Hangi sorular mı?

“Sizi neden işe alalım ki?”

“Diyelim ki işe aldık; şirkete neler katarsınız?”

“Kendinizi 10 yıl sonra nerede görüyorsunuz?”

Bu sorulara WhatsApp gruplarından aşırılmış yenileri ve her defasında daha saçmaları eklenmektedir. Bu sorularla neyi ortaya koyabilirsiniz ki?

Oysa adayın problem çözme becerisi nasıldır, aday uzun süreli odaklanabilir mi, takım oyununa yatkın mıdır, içe mi, dışa mı dönüktür, liderlik becerileri var mıdır, inisiyatif kullanabilir mi, sorumluluk alır mı, sonuç odaklı mı, süreç odaklı mı, yöntem odaklı mıdır, esnek midir, başarı tutkusuna sahip midir…?

Bunları sorgulamadan mülakat yaptığını sananlar varsa yanılıyorlar. Mülakat potansiyelin ortaya konması ve doğrulanmasıdır.

Geçenlerde büyükçe bir şirketin insan kaynakları direktörü tarafından verilen yetkinlik bazlı mülakat seminerine katıldım. Konuşmacı, şirket olarak tüm pozisyonlar için ortak yetkinlik kriterleri belirlediklerini, adaylar bu ortak kriterleri karşılamıyorlarsa pozisyonun gerektirdiği yetkinlikleri sorgulamadan adayı diskalifiye ettiklerini söyledi. Ardından tüm adaylar için ortak kriter olarak belirledikleri yetkinlikleri sıralayarak şunları söyledi: “Bizim çalışacağımız kişiler öncelikle liderlik becerilerine sahip olmalılar. İkincisi esnek, inovatif ve takım oyununa fazlasıyla yatkın olmalılar. Sonuç odaklı olmalarını da bekleriz”.

Şaşırdım ve üzüldüm. Tüm adaylarda bu özellikleri arıyorsanız işletmeye yazık edersiniz. Nedenlerini sıralayalım.

• Görev tanımı kalın çizgilerle belirlenmiş işler ve pozisyonlar için yöneticiler ararsınız. Görev tanımı belirsiz ise liderlere ihtiyacınız vardır. Herhalde konuşmacının şirketindeki tüm görevler belirsiz olmalı ki, her pozisyon için lider arayışları var.

• Tüm çalışanlar esnek olursa ne olur? Örneğin satın alma kadronuz çok esnek, her şeyi kabule hazır. Ne dersiniz? Ya da tahsilat biriminiz…

• Takım oynamayı gerektiren işler vardır tek başına hareket etmeyi ve inisiyatif kullanmayı gerektiren işler vardır. Takım oyununa fazlasıyla yatkın insanların inisiyatif kullanma ve karar verme konusunda sıkıntıları olduğunu, karar sorumluluğunu sürekli takım üyelerine attığını da unutmamak gerekir.

• İstese de herkes inovatif olamaz. Herkesin sonuç odaklı olması ise başka bir felakete yol açar. Satış ekibinizin sonuç odaklı olmasını istersiniz ama muhasebe biriminizin yöntem odaklı, kalite biriminizin ise süreç odaklı olması gereklidir.

Sonuçta tüm adaylara, çalışanlara ve insan kaynakları uygulamalarına böyle toptancı mantığıyla yaklaşmaktan vaz geçilmeli, bu zararlı alışkanlık terk edilmelidir.

Yetersiz ölçüm araçları

İşe alım sürecindeki en önemli konulardan biri iş için gerekli yetkinliklerin doğru belirlenmesiyse en az onun kadar önemli olan diğer husus da aranan yetkinliklerin adayda var olup olmadığı ya da düzeyidir. Bunu ölçmenin yollarından biri mülakat ise de sağlıklı ve verimli mülakat yapmayı sağlayacak olan ölçüm araçları, envanterler ve testlerdir.

Kişilik testi de denen bu araçlarla ilgili olumlu şeyler söylemenin yanı sıra bazı olumsuzlukları da dile getirmemiz gerekiyor.

Bir defa adaylara uygulayacağınız envanter ve testlerin güvenilirlik ve geçerliliklerinin olması gerekir. Ayrıca geçerlilik sertifikalarının akredite bir kurumdan alınmış olması şarttır. Bununla birlikte piyasada çok sayıda bilimsel gerçeklikten uzak, sertifikasız, astroloji yorumlarını andıran testler mevcut.

İkinci olumsuzluk ise bazı testlerin salt kişilik özelliklerine odaklanması. Kişilik önemli bir konu olmakla birlikte işe alım sürecinde yetkinliklerin sorgulanması da çok önemlidir.

Üçüncü olumsuzluk, başka ülke insanları için oluşturulan test ve envanterlerin Türk insanına ne kadar uymakta olduğu sorunu. Her ne kadar “Biz envanteri Türk insanına adapte etmiştik” dense de bir Amerikalıyı bir Türk’e adapte etmenin ne kadar mümkün olabileceği bir yana bir Karadenizli’yi Trakya kültürüne adapte etmenin zorluğu dikkat çekicidir.

Bu bakımdan Türk insanı üzerinde oluşturulmuş envanter ve testler tercih edilmelidir. Bu alandaki güvenilirlik ve geçerlilik sertifikasına sahip ilk Türk testi MOERS K-Test’i öneririz.

İşe alımda yaşanan başka bir sorun da test verilerinin aranan pozisyonlarla eşleştirilmesidir. Yani adayın davranışsal yetkinliklerinin kaynakçı için mi, kalite kontrol operatörlüğü için mi uygun olduğunun net biçimde ortaya konmasıdır.

MOERS K-Test, Türkiye’deki 430’dan fazla pozisyonla aday ya da çalışanların eşleştirilmesini sağlamakta, uygunluğunu değerlendirmektedir.

Süleyman Işık / İnsan Kaynakları Gönüllüsü