CEO’lara kazık sorular

Makamlar vardır; birbirinin üstünde olsa da hiyerarşi denen zincirin birer halkalarıdır. Tüm halkaların bağlı olduğu zirve ise CEO’luk makamıdır.

Kolay değildir CEO olmak. Eğer babanızın şirketinde çalışmıyorsanız zorlu bir yolculuktan geçmek zorunda kalırsınız. Bazıları bir departman ya da alanda yükselerek tepeye tırmansa da makbul olan finanstan satışa, üretimden insan kaynaklarına kurumun çeşitli fonksiyonlarında çalışıp farklı bakış açılarına sahip olanların daha başarılı olması beklenir.

Bu yolda CEO adayını zorlu görevler, uzun çalışma saatleri, başarısız denemeler, ihanetler, sıkıntılı süreçler bekler. Ancak bu zorlu yolculukta başarıdan duyulan hazlar, elde edilen kazançlar, sinerji, motivasyon da işin ödülüdür.

CEO koltuğuna oturmanız bir son değil yeni bir başlangıçtır aslında. Bu aşamadan sonra başta patron olmak üzere herkes her şeyi sizden bekleyecektir. İster tek başınıza ister ekibinizle tüm sorunların çözümü için herkes ağzınıza bakacaktır. Üretimden satışa, planlamadan lojistiğe, argeden insan kaynaklarına her alanda sonuçların istenen düzeye çıkarılması CEO’dan istenecektir.

Ülkemizde diğer gelişmiş ülkelere göre daha sert esen fırtınalara karşı geminin hasar almadan sakin bir limana yanaştırılması CEO olmanın olmazsa olmaz görevlerindendir.

Peki CEO’lar işlerini nasıl yürütür?

İkinci Dünya Savaşı’nın iş dünyasına hediye ettiği Fonksiyon Yönetimi, bu yüzyılın başına kadar Allah’ın emriymiş gibi uygulandı. Kurulan yapı şöyleydi:

• Her bir fonksiyon bir departman şeklinde icra edilecek

• Her departmanı hiyerarşik düzende yöneticiler yönetecek

• Tüm yöneticiler en tepedeki makama bağlı çalışacak

• Yöneticilerin asli görevi astlarını kontrol etmek olacak

• Tepedeki yönetici kurumla ilgili her türlü kararı verecek

• Sorumluluk aşağıda, yetki tepede olacak

• Yukarıdan aşağı talimatlar inecek, aşağıdan yukarı raporlar çıkacak

Bu yapı 1970’li yıllara dek kusursuz çalıştı. İşletme Fakülteleri bu sistemi kutsayan bir müfredatı hem öğretti hem dayattı. Başka bir yol arayışı gereksizdi. Ancak yaşanan petrol krizi ve ardından müşteri istek ve ihtiyaçlarının belirleyici olması çok şeyi değiştirdi.

Müşteri kaliteli ama ucuz mala en kısa zamanda ulaşmak istiyordu. Kütlesel, tek tip üretim anlayışıyla bu istekleri yerine getirmek imkansızdı. Kurulan yapı çok hantal, kademe sayısı çok fazla; dolayısıyla kurum içi iletişim sıkıntılıydı.

Müşteri istekleri, şikayetleriyle boğuşan çalışanlar yetkisiz, yetkili olan tepe yönetim ise müşterinin sesini duymaktan uzak bir konumdaydı.

Sorunları çözmek için departman yöneticilerine yetkiyi kısmi de olsa çalışanlarıyla paylaşma talimatı iletildi. Daha kaliteli ürünler üretebilmek için kaliteyi kontrol etmekten ziyade üretme, kontrol maliyetlerini hafifletme yoluna gidildi.

Kurumların organizasyonel yapıları çok katmanlı olmaktan çıkarıldı ve basık, yassı organizasyonlar oluşturuldu.

Kalite standartlarının dayatmasıyla pozisyon bazında görev tanımları masa başında da olsa yazılıp çalışanlara tebliğ edildi.

Bu yapı, vizyon misyon bildirgeleriyle makyajlanarak geçen yüzyılın sonlarına doğru revize edildi. Ancak departmantal yönetim anlayışı değişmedi.

Yapılan revizyonlar da sistemi kurtaramayınca bu kez sorgulanan kavramlar yönetim anlayışı ve organizasyonel yapı oldu. Bugüne dek iyi kötü gelen ve kurumu departmanlara bölerek yönetmeye dayalı anlayış neden şimdi sonuç vermiyor hatta kurumun önünü tıkıyordu?

Sorular çeşitliydi. Departman denen birimler sanal mıydı, gerçek mi? Hayat ve para departmanlarda mı akıyordu? Bu soruların cevabı “Hayır” olunca bu kez başka bir soru soruldu: “Hayat ve para departmanlarda akmıyorsa nerede akıyor? Gerçek olan nedir?”. Bu soruların yanıtı netti: Süreçler.

“Madem hayat ve para süreçlerde akıyorsa biz kurumları neden departmanlar üzerinden yönetmeye çalışıyoruz? Süreçleri doğru kurgulayalım, etkin biçimde işletelim ve süreçleri iyileştirelim” düşüncesi hızla yayılıp paylaşıldı.

Süreç yönetimi mantığının ağır basmasıyla birlikte;

Klasik üretim sistemleri yerini yalın üretime bıraktı ki, temeli süreç yönetiminin üstünde kurgulanmıştı.

Kalite standartları da değişime uğradı. ISO 9001:2008 versiyonu yerini 2015 versiyonuna bıraktı. Bu versiyon değişikliğine konu olan tek şey süreç yönetiminin sisteme dahil olmasıydı.

İnsan kaynakları sistemi de bu değişimden etkilendi. İş analizi sistematiği üzerinde kurgulanan insan kaynakları uygulamalarının temelinde artık süreç analizleri vardı ve insan kaynaklarının adı da stratejik insan kaynakları olarak değişmişti.

Endüstri 4.0, Çevik Şirket, Dijital Dönüşüm gibi birbiriyle bağlantılı pek çok model de süreç yönetimiyle bağlantılı hale geldi.

Bu özetlemeyi yaptıktan sonra değişime direnen ve süreç yönetimi kavramını yönetme anlayışınız temeline oturtamayan CEO’lara sorularımızı sormaya başlayalım:

1. Kurumsal yapılardan övgüyle bahsediyor, kurumsallaşma yolculuğunda ilerlediğinizi ifade ediyorsunuz. Kurumsallaşma, öncelikle kurumdaki tüm süreçlerin standartlaşması olduğuna göre süreçlerinizi haritalayıp fix hale getirmeden bunu nasıl gerçekleştireceksiniz? Haritalamadan, süreç modellerinizi oluşturmadan süreçlerinizi rüzgâra göre, Ali’ye Veli’ye göre farklı işler halden nasıl kurtaracaksınız?

2. Kurumsallaşma veri yönetimidir. Size departmanlardan akan bir avuç veri (-ki çoğunun doğrulanması gerekecektir) ile kararları nasıl sağlıklı biçimde alacaksınız?

3. Süreç adımlarınızı bilip netleştirmeden iş planlamasını nasıl yapacak, maliyetleri nasıl doğru hesaplayacaksınız? İş yükü analizini hesaplamadan kadro planlamayı nasıl yapacaksınız?

4. Her bir süreçteki iş adımının süresini kayıtlamadan iş yükü analizini nasıl yapacaksınız?

5. Süreçlerdeki iş adımlarının gerektirdiği yetkinlikleri, görevleri, göstergeleri bilmeden nasıl eğitim ve kariyer planlayacak, performans değerlendirmeyi nasıl doğru biçimde yapacaksınız?

6. Süreç analizinden çıkmayan, kaliteci ve birim amirlerinin katılımıyla masa başında yazılan görev tanımlarına nasıl itibar edecek, güveneceksiniz? Her bir pozisyon için yazılı 8-10 görevle mi yetineceksiniz yoksa yirmiden farklı süreçte her biri yirmiden fazla iş adımındaki ve toplamda irili ufaklı üç yüzü aşan görevleri görmezden mi geleceksiniz?

7. Ali’nin Ayşe’nin performansını pozisyon ve kişi bazındaki KPI’lar ve hedeflerle ölçtünüz diyelim. Ya süreçlerin performansı… Onların performansı ne olacak? Örneğin tasarım, sipariş kabul ya da üretim hazırlık süreçlerinizin performanslarını ölçmeyecek misiniz? Hal böyleyse performans değerlendirme sisteminiz kurumsal performansı nasıl ölçecek?

8. Günümüzün moda trendlerini takip ediyorsunuz. Dijitalleşmek, çevik bir şirket olmak istiyorsunuz. Süreçlerinizin her bir adımını bilip kayıtlamadan bunu nasıl başaracaksınız?

9. Veri olmadan yönetemezsiniz. Ancak şöyle düşünün;

   1. Sadece insan kaynakları alanına ait farkında olsanız da olmasanız da şirketine göre 20-27 arası süreç var. Her bir sürecin 20 iş adımı olsa ortalama insan kaynakları için 500’den fazla görevden söz etmek mümkün. Bu görevler nedir? Bu görevleri kim yürütmektedir? Bu görevi yürütürken kime danışılır, kim bilgilendirilir? Görev düzgün yürütülmezse hesabı kimden sorulur biliyor ve bu bilgilere anında ulaşabiliyor musunuz?

   2. Bu görevi yürütecek pozisyonlarda aramanız gereken yetkinlikleri, pozisyonların gerçek görev tanımları size birkaç tuş uzaklıkta mı?

   3. Her bir iş adımının gerektiği gibi yapılmaması halinde kurumun maruz kalacağı riskler ve uğrayacağı zararlar hakkında online raporlar alabiliyor musunuz?

   4. Görevin gerektirdiği dokümantasyon hakkında anında bilgi sahibi olabiliyor musunuz?

   5. Süreçler ve iş adımları bazında görevin gerektirdiği KPI’ları belirlemeden performans sisteminizin sağlıklı işleyeceğini düşünüyor musunuz?

   6. Pozisyonun gerektirdiği yetkinlikler ortaya konmadan eğitim planını nasıl yapacak, kariyer planlarını nasıl oluşturacak, polivalansı nasıl gerçekleştireceksiniz?

   7. İşin en başında yetkinlikleri gerçekçi biçimde belirlemeden işe alımda pozisyonun çerçevesini nasıl çizecek, adayla pozisyonun eşleşmesini nasıl yapacaksınız?

   
   

Ne dersiniz? Sorular basit ve sıradan mı yoksa gerçekten kazık mı?

Bir gün organizasyonunuzu fonksiyon yönetiminden süreç yönetimine upgrade yapmak isterseniz size bir model önereceğiz: MOERS Flow Süreç Yönetimi. Soruların tam karşılığını bu modelde bulacaksınız. MOERS Flow, kadro planlamadan performans değerlendirmeye, eğitimden kariyer planlamaya, risk yönetiminden doküman yönetimine ve aksiyon yönetimine kadar pek çok uygulamayı gerçekleştirebileceğiniz bir yazılım.

Yolumuz kesiştiğinde MOERS Flow’la ilgili daha kapsamlı bilgi vermek isteriz.

Süleyman Işık / İnsan Kaynakları Gönüllüsü