Yıllar önce katıldığım bir seminerle başlayan süreçte insan kaynaklarının bu topraklardaki serüveni üzerinde epey kafa yormuş ve bazı çıkarımlarda bulunmuştum. Geldiğim noktada o çıkarımların çoğunun yerinde kalmakla birlikte bazılarının değişime uğradığını itiraf etmem gerekiyor.
35 yılı aşan iş hayatımın çoğunda insan kaynakları alanında çalıştım. Bazen profesyonel yönetici olarak bazen de STK yöneticisi, eğitimci ya da danışman olarak. Kısacası insan kaynaklarının Türkiye yolculuğunun yakın tanığı olarak almış olduğum notları sizlerle paylaşmak istedim.
İnsan kaynaklarının Türkiye’deki gelişimi ya da yayılımını 6 aşamada değerlendirmek mümkün.
Aşama
Genellikle büyüme sürecindeki şirketler, bu aşamadaki işletmelerin çoğunluğunu oluşturmaktadır.
Büyüme aşamasındaki firmalar için öncelikli olan şey daha fazla üretmek ve ürünü yetiştirip satmak olduğundan bu üretim aynı zamanda finans ihtiyacını da tetiklediği için işletme para kazanmak için daha çok üretmek, daha çok üretmek için daha çok para ihtiyacı hissetmek gibi bir sarmala girmektedir.
Başta işverenler olmak üzere herkes bu amaca yönlendiğinden sistem arayışlarından ziyade atölye mantığıyla hareket edilir ve istim daima arkadan gelir. Gerektiğinde aile de işin içine girer ve gece gündüz çalışılır.
Bir süre sonra bir bakılır ki; çalışan sayısı da alanlar da cirolar da makinalar da büyümüş, işletme atölyeden fabrika iriliğine ulaşmıştır. İşletme büyümüş ancak yönetsel açıdan gelişmediği için dün kolaylıkla yönetilen işler bugün karmaşıklaşmış, yönetilemez hale gelmiştir.
Bu aşamada şirkette fonksiyonlar da net biçimde tanımlanmamış olduğundan personel yönetimi-insan kaynakları ayrımının da ayırdına henüz varılamamıştır. Bu işlere aslında idari işlere bakan bir personel ek iş olarak bakmaktadır.
Zaten her şey üretim ve her şey para diye bakıldığı için üretim ve muhasebe departmanları öz, diğerleri üvey evlat modundadırlar.
Eğitim, gerçek anlamda bir ihtiyaç analizine dayanmamaktadır. “Başkaları yaptı, biz de yapalım” denilerek patronun üyesi olduğu SİAD’larda kulağına çalınan ve hoş gelen rasgele eğitimler herhangi bir mal satın alır gibi alınmakta ve uygulanmaktadır.
Dolayısıyla bir eğitim bütçesinin olması da bu aşamada pek beklenmez.
Aşama
İkinci aşamadaki firmalarda insan kaynakları diye bir birim oluşturulmuştur. Tek kişilik bir ordu olan insan kaynaklarından beklenti büyüktür. İşveren “Artık insan kaynakları diye bir birim kurduğumuza göre verimlilik artacak, işler yoluna girecek” diye düşünürken çalışanlar da “Ücretlerimiz artacak, iş ortamı iyileşecek, her şey daha güzel olacak” şeklinde bir beklenti içindedirler.
Bir süre sonra bakarlar ki, değişen hiçbir şey yok. Nasıl olsun ki; tek kişi bordro mu yapsın, servis mi ayarlasın, puantaj mı tutsun, eğitim mi yapsın? Sayısal yeterlilik bir tarafa bütün bu işleri yürütecek bir donanıma sahip mi? Diyelim ki sahip; bu donanımdaki birini o maaşla nasıl istihdam edecek?
Bu nedenlerle işverende ve çalışanda beklentilerin boşa gitmemesinden dolayı bir hayal kırıklığı yaşanır. İki taraf da “İK dedikleri bu muymuş?” diye düşünür.
Yaşanan bu inanç erozyonu İK’nın saygınlığına da olumsuz etkide bulunur. Bu aşamada İK nereye bağlıdır? Bunun birden çok yanıtı vardır. Nadiren genel müdürlüğe bağlı bağımsız bir birim, çoğunlukla muhasebenin altında bir yerlerde, bazen kalite ya da satın almanın altında. Bir şirkette insan kaynaklarının bakım departmanına bağlı olduğuna tanık olmuştum.
Bu aşamadaki işletmelerde eğitim bütçesi yoktur ama eğitim faaliyetleri bütünden bağımsız olarak vardır. Eğitim, tamamen sorun çözmek amaçlı yapılır. İnsan kaynaklarına bakan kişiden eğitim vermesi de istenir.
Aşama
En eğlenceli aşamadır. Bu aşamada olduğunuzu eğitimlerden anlarsınız. Hummalı bir eğitim faaliyeti vardır. Eğitim bütçesi vardır ama çeşitli nedenlerle her an kesintiye uğrayabilir. Önemli olan eğitimlere katılmaktır. Eğitimin amacından ziyade doldur boşalt eğitimlere katılımın yoğunluğuna bakılır ve katılım amaçtan daha önemlidir.
Bu aşamada insan kaynakları departmanının neredeyse tek fonksiyonu eğitimdir. Bu eğitimlerde hedeflenen şey sorun çözmektir. Bir sorun varsa çözümü eğitim olarak görülür. Bu aşama işverenlerin en sevdiği aşamadır. Faaliyet gırladır ama dişe dokunur bir sonuç yoktur.
İşletme yönetimi ve insan kaynakları personeli, sektöründeki ya da çevresindeki firmalara da kulak kabarttıklarından performans değerlendirme, kariyer planlama gibi kavramlara ilgi duyarlar. Kariyer planlama konusu soyut geldiği için sonraya ötelense de performansı değerlendirmek bir süre sonra yönetimin ve İK’nın öncelikli hedefi olmaya başlar. Ancak hedeflenen bireysel performansı ölçmek ve değerlendirmektir. Ne var ki, zaman baskısı dolayısıyla iş analizmiş, süreç analiziymiş, iş değerlendirmeymiş uzun uzadıya çalışma ve bütçe gerektiren alt yapılar oluşturmak yerine kısa sürede sonuç alacakları bir sisteme yönelirler.
Önce çalışanları yaka rengine göre ayırırlar. Her yaka rengine göre birer performans formu oluşturup bu forma o yaka rengi için hazırladıkları performans kriterlerini koyup ortaya çıkan çeteleyi yöneticilerin eline verirler. Yöneticiler, kendi düşünce, gözlem ve kanaatlerine göre karne notu verip bu notları insan kaynakları birimine aktarıp çalışanların ücretlerini ya da primlerini belirlerler.
Bu durumda işletmede şu sıkıntılar yaşanır:
Olmayan bir ücret skalası ya da ücret sisteminin üstüne performans değerlendirme sistemi inşa edilir.
Performans kriterleri, yaka rengi bazında ortaktır. Yani beyaz yaka olduğu için satış sorumlusuyla muhasebe sorumlusunun performansı aynı kriterlere göre ölçülmektedir.
Çalışana hedefleri bir mülakatla verilmez; daha doğrusu hiç verilmez. Doğrudan gerçekleşmeler üzerinden hareket edilir.
Çalışanın performansı konusunda geri bildirimde bulunma alışkanlığı bu aşamadaki her işletmede mevcut değildir.
Genellikle “Benim performans notum neden bu kadar düşük?” sorusuna net yanıt almak pek mümkün olmaz. Bu soruyu soran çalışana işin sorumlusu olarak ya İK ya bölüm yöneticisi ya da tepe yönetim işaret edilir ama kafalardaki soru işaretleri ortadan pek kalkmaz.
Çalışanların performansı düşük çıkmışsa günah keçisi genellikle insan kaynakları olur. Demek ki İK, yeterince iyi ve verimli eğitimler planlayıp organize edememiştir.
KOBİ’lerin çok büyük bölümü ve bazı sektörlerdeki büyük işletmelerin bir kısmı üçüncü aşamanın keyfini sürmektedirler.
Aşama
Üçüncü aşamadan dördüncü aşamaya geçiş çok ciddi bir paradigma değişikliğinin yanı sıra sağlam bir vizyon değişikliğini gerektirir. Çünkü bu aşama farklılaşmayı, öncekini unutmayı zorunlu kılmaktadır.
Öncelikle eğitimden başlayarak şirkete uyarlama çabaları ön plana çıkacaktır. Başka işletmelerin aldığı eğitimler yerine o işletmeye özel terzi usulü eğitimler talep edilecektir. Öğrenen organizasyon kavramı bu aşamaya damgasını vurmaktadır. İç eğitimciler belirlenmekte, eğitilmekte ve kendilerinden eğitimci olarak faydalanılmaktadır. İç eğitimcilerle birlikte eğitim program tasarımcılarını da barındıran akademi uygulamaları ağırlık kazanmaktadır.
İnsan kaynakları birimi, terzi usulü eğitimleri tasarlayabilmek için birim yöneticileri ve çalışanlarla dinamik bir ilişki içinde olmak durumundadırlar. Bu ilişki sayesinde insan kaynaklarının saygınlığı çalışanlar nezdinde artmaya başlamıştır. Bu faaliyet dolayısıyla insan kaynakları artık süreçlerin içine girmeye başlamıştır.
Bu dönemde performans değerlendirme sisteminde bazı iyileştirmelere gidilmiştir. Ortak kriterlerin yanında pozisyona özel birkaç kriterin eklenmesi, bireysel performansın yanında ekip performansına yönelinmesi bu iyileştirmeler arasında sayılabilir. Diğer yandan ücret sistematiğinin eksik parçaları da bu aşamada tamamlanmaktadır.
Bu aşamada kariyer planlama ve yetenek-yetkinlik yönetimi gibi kavramlar üzerinde ciddiyetle durulmaktadır. Bu aşamanın yıldız kavramlarından biri de işveren sermayesi uygulamalarıdır.
Aşama
İşletme için kırılma noktasının bu aşamayla birlikte başladığı söylenebilir. Bu aşamada en büyük çaba organizasyonda fark yaratma üzerinedir. Süreç çalışmaları sayesinde insan kaynakları tüm süreçlerin içindedir.
Performans değerlendirmede temel hedef bireysel-ekip performansının yanında total performansın ölçümlenmesidir. Tüm yöneticilerin eğitimci havuzunda yer aldıkları bu aşamada insan kaynakları birimi daha çok stratejik İK ya da organizasyonel gelişim birimleri olarak ifade edilmektedir.
Beşinci aşamada insan kaynakları birimine düşen en önemli görev diğer yöneticilere insan kaynakları kavramlarını, uygulamalarını, analitiğini öğretmektir.
Bu aşama, ana gemi olan insan kaynakları alanıyla İK’cıların vedaya hazırlandığı bir süreçtir.
Aşama
Bu aşamada insan kaynakları birimi artık yoktur. İK bütçesi dağıtılmış, bu fonksiyon masraf kapısı olmaktan çıkarılmıştır.
Tüm yöneticiler artık aynı zamanda bir İK yöneticisidir. Kendi çalışanlarını kendileri seçmekte, onların performansını değerlendirip kariyerini planlamakta, eğitimlerini organize etmektedirler.
Bu aşamada İK’cılar organizasyonel gelişim danışmanı konumunda diğer yöneticilere İK konusunda hizmet vereceklerdir. İnsan kaynakları artık herkesin sorumluluğundadır.
Performans değerlendirmeden ziyade performans kültürü yaratma hedefi ön plandadır. Temel hedeflerden biri strateji geliştirme ve liderliği yaygınlaştırmaktır. Organizasyonel etkinliğin ölçümü üzerinde çaba sarf edilmekte, değişimi yönetmek temel amaçlardan biri olarak her yöneticinin ajandasında yerini almaktadır.
Bu aşamada tüm İK uygulamaları kişiye özel hale getirilmiştir ve İK metrikleriyle ölçülebilmektedir. Aslında bir yok oluş değil, yeni bir varoluş söz konusudur.
Umarım bu yazım insan kaynaklarının Türkiye serüveni konusunda zihin açıcı ve yararlı olmuştur. Okuduğunuz için teşekkür ederim.
Süleyman Işık – İnsan Kaynakları Gönüllüsü
Comments