Bu yazımızda insan kaynaklarının tarihsel yolculuğunu ele alacağız.
Bu yolculuğun başlangıç noktasına İdari Yönetim Dönemi diyebiliriz.
İdari Yönetim
19. Yüzyılın sonlarında endüstri devrimiyle birlikte peş peşe çoğalan işletmeler kütlesel bir üretimi hedefliyorlardı. Çünkü insanların ihtiyaçları çok fazlaydı. Bu ihtiyaçların el emeğiyle karşılanması söz konusu değildi.
20. Yüzyılın başlarında Ford’un T modelinin üretilmeye başlandığı yıllarda fabrikaların gece gündüz üretim yapabilmesi için insanlar ekonomik nedenlerle köyden kente göçe zorlandı. Şehre göç eden ve fabrikalarda işçi olarak çalışmaya başlayan bu insanları çok uzun çalışma saatleri, parça başı düşük ücretler ve sefalet bekliyordu.
18 saati bulan fiili çalışma süreleri, sosyal güvenceden yoksunluk, sağlıksız çalışma ortamları ve barınma sorunları o döneme damgasını vurmaktaydı.
İdari Yönetim döneminin insan kaynakçılar kimlerdi? Ya da işletmeleri kimler yönetiyordu? Bu dönemde üçlü bir yönetimden bahsetmek mümkün. Yönetim anlayışı ‘Çalışanlar tembeldir, fırsat bulsa anında kaytarır’ şeklinde özetlenebilirdi. O halde en önemli yönetim fonksiyonu, insanları çok sıkı biçimde kontrol etmekten geçmeliydi. Bu amaçla eli kırbaçlı olmasa da sert, göz açtırmayan, tavizsiz bir yöneticiye ihtiyaç duyuldu. Tıpkı Kökler dizisinin zalim Titus’u gibi bir kâhya.
İkinci yönetici profili ise daha fazla kafası çalışan, hesap kitap yapan biri; kâtip.
Üçüncüsü doğal olarak işveren yani patron.
Triumviral bir yapının yönettiği bu dönem aslında endüstri mühendisliğinin, zaman etütlerinin de temellerinin atıldığı bir dönem. İdari yönetim döneminde önemli olan şey insan değil makine. İnsan adeta bu dönemde değişebilir bir parça muamelesi görmekte. Bu dönem, ikinci dünya savaşı sonlarına dek sürdü ve yerini Personel Yönetimi dönemine bıraktı.
Personel Yönetimi
İkinci Dünya Savaşı, çok şeyi değiştirdi ve dönüştürdü. Bunun başında işletmeler geliyordu. Savaşta en başarılı organizasyon Amerikan Hava Kuvvetleri olmuştu. Bunun nedeni, diğer ülkeler savaş pilotu olarak motomot kurallara uyan, verilen talimatlar dahilinde hareket eden pilotlar yetiştirirken Amerikan Hava Kuvvetleri tam tersini yapmıştı. Tüm pilot adaylarına kişilik envanterleri uygulamış ve bu konuda öncülük etmiş, adayların bağımsız hareket edebilme yeteneklerini, baskı altında çalışma becerilerini, inisiyatif kullanma yetkinliklerini işe almada ön koşul olarak belirlemişti. Gerektiğinde kuralların dışına çıkmaktan hoşlanan bu pilotlar sayesinde Amerikan Hava Kuvvetleri büyük başarı sağlamıştı.
Buna öykünen sınai işletmeler de işe alımda çalışanları seçerken psikoteknik testleri uygulamaya başladılar. Bugün bile işe alım ya da çalışanların değerlendirilmesinde kişilik-yetkinlik envanterlerini Türk firmalarının bir kısmının kullanmadığını, hatta bu envanterlerden haberleri olmadığını düşünürsek bu işletmelerin yönetim gündeminde 80-85 yıl geride kaldıklarını söyleyebiliriz.
Bu dönemde sistem arayışları ön plandaydı çünkü işletmeler patron-kâtip ve kahyayla yönetilemeyecek kadar çok büyümüştü. Bu aşamada fonksiyon yönetimine geçildi. Halen işletmelerin çok büyük bölümünde geçerli olan bu sistem, departmanlardan oluşuyor, hiyerarşik bir yapı tepeye doğru daralıyordu.
Bu sistemin çalışma prensibi şuydu:
Yukarıdan aşağıya talimatlar iner, aşağıdan yukarıya raporlar çıkar.
Her ast bir üste bağlıdır ve astlar üstlerin talimatları doğrultusunda hareket eder. Bağımsız hareket edilmesi hoş karşılanmaz.
İtaat esastır.
Yetki daima en üsttedir.
Bu dönem, görev ve iş tanımları üzerinde yoğun durulan bir dönem. Çalışanlara görevleri yazılı olarak bildiriliyor ve bu tanım doğrultusunda hareket etmesi isteniyordu. Diğer yandan parça başı ücretler kısmi olarak devam etse de haftalık ya da aylık ücret uygulanmaya başlamıştı. Ücretleri belirleyebilmek için iş değerlendirme çalışmaları yapıldı ve ücret skalaları bu yöntemle belirlendi.
Bu dönemin önemli gelişmelerinden biri de ergonomi çalışmaları oldu. O zamana kadar insanlar makinalara ya da ortama uydurulmaya çalışılırken bu aşamada makinalar, malzemeler ve ortamlar insana uyarlanmaya başladı.
İnsan Kaynakları Yönetiminin ayak sesleri
1968 yılı dünyada çok şeyi değiştirdi. Çiçek çocuklar, The Beatles, isyan eden gençlik, boykotlarla anımsanan o yıllar, yönetim dünyasını da çok derinden etkiledi. İnsanı göz ardı eden yapılar şiddetli itirazlarla karşılaştığından insanın sosyal bir varlık olarak algılandığı bir anlayış yaygınlaştı.
İnsanların ücret dışında da ihtiyaçları olduğunun farkına varılmaya başlandı.
Maslow ve Herzberg’le başlayan motivasyon teorileriyle işletmeler çalışanlarını nasıl motive edebileceklerinin derdine düştüler ve bu yönde çalışmalara başladılar.
Bir başka değişiklik ise eğitimin işletme verimliliğine olan katkısının fark edilmesiydi. Bu aşamada da çalışanlar çeşitli eğitimlere tabi tutulmaya başlandı.
İnsan Kaynakları Yönetimi
1990’lar sonrasında yönetim dünyasındaki değişim baş döndürücü bir hal almıştı. Toplu olarak çalışanları eğitmenin yanı sıra kişisel gelişimin de verimliliğe doğrudan etki ettiğini öğrenen işletmeler, öğrenen organizasyonlara dönüşme çabası içine girdiler. Öğrenen organizasyonlar aslında Nasreddin Hoca’nın “Bilenler bilmeyenlere öğretsin” düsturuyla hareket eden, çalışanların bir kısmının öğretici olarak eğitilip öğrenilen bilgileri diğerlerine aktardıkları bir yapıydı.
İşe alım konusunda bir kavram ön plana çıkmaya başlamıştı: Yeterlilikler. Her işin yeterlilikleri belirlenip buna uygun personel seçimi önemli hale geldi. 1990’ların bir başka yıldız kavramı liderlik ise diğeri de takım yönetimiydi. Şirketler harıl harıl vizyon-misyon toplantıları yapıyor, yöneticilerini liderlere dönüştürmek için kabarık bütçeler harcıyorlardı.
21. Yüzyılın başından itibaren insan kaynakları artık önem bakımından herkesin mutabık olduğu ve kendisinden çok şey beklenen bir departman olmaya başlamıştı. En önem verilen uygulamalar ise performans değerlendirme, eğitim ve kariyer planlamaydı.
Bu aşamada şunu sormak gerekiyor? İnsan kaynakları, beklentileri tam olarak karşılayabildi mi? Buna yanıtımız ne yazık ki, “Hayır” olacak. Öncelikle çalışanları birey olarak kabul etmeyip kategorize eden ve onları kategorize edip tabldot mönüye zorlayan, bu uygulamalarını pozisyon bazına, kişi bazına indirgeyemeyen bir yapıya dönüşen insan kaynakları anlayışı özellikle adalet duygusunun yaratılması ve sürdürülmesinde zorluklar yaşadı. Zaten bir sonraki adımın atılma zorunluluğunun hissedilmesi de başarılı olma konusundaki olumsuz izleniminin doğal bir sonucu oldu. Tabii dönemin müthiş değişimlerinin dayattığı şartları da gözden kaçırmamak gerek.
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi
Bu dönem, değişimler, dönüşümler çağını, yani günümüzü ifade ediyor. O kadar şey değişti ki, neredeyse değişmeyen şey kalmadı. En büyük değişimler de yönetim dünyasında yaşandı.
21. Yüzyılın başından itibaren şu değişimler peş peşe geldi:
Müşterinin istekleri belirleyici hale geldi.
Kütlesel ürün yerine küçük partilerle üretim yöntemi benimsendi.
Eskiden yetki tepedeydi ama müşteriye hizmet veren aşağıdaydı. Yeni dönemde yetki de sorumluluk da çalışanlarda.
Yöneticinin görevi artık talimat verip işi yürütmek değil, çalışanları geliştirmek, onları motive etmek.
Artık eski karlar yok. O nedenle işletmeler için inovasyon çok önemli.
Otomasyon, internet, dijitalleşme, dijital dönüşüm, Endüstri 4.0 gibi kavramlar yönetimlerin ajandasında ilk sıraya oturmaya başladı.
Çok katmanlı hantal organizasyonlarla müşteri isteklerine hızlı biçimde cevap verilmesi mümkün olmadığından organizasyon şemaları basıklaşıp yassılaştı.
Kademe sayısı minimum seviyeye indi.
Bölüm ve birimlerin yapısı da adları da değişmeye başladı. Literatüre ağ yöneticisi gibi yeni pozisyonlar, sürdürülebilirlik gibi yeni dönemin yıldızı olan kavramlar, dijital okur yazarlık gibi yeni yetkinlikler, müşteri deneyimi ve marka yönetimi gibi departmanlar girdi.
X kuşağını Y kuşağı, onu da Z kuşağı izledi. Dolayısıyla insan ve çalışan profili değişti. Kuşaklar arası iş yapma tarzları ve işe bakış açıları arasındaki farklar, işletmelerde yaşanacak potansiyel çatışmaların da habercisi.
Yönetim dünyasında tüm bu değişimler yaşanırken karları düşen, rekabet girdabında var olma mücadelesi veren yönetimler “Geçmişte işe yarayan sistemler ne oldu da artık işe yaramaz, hatta işin akışını engeller hale geldi?” sorusuyla yüzleşmeye başladılar.
Üzerinde durdukları ilk şey 2. Dünya Savaşı’ndan beri uygulamakta oldukları fonksiyon yönetim modeli oldu. Bu model sorgulanırken şu soru soruldu: “Hayat ve para departmanlarda mı akıyor? Departman dediğimiz şey gerçek mi, sanal mı?”. Vardıkları sonuç, departman dedikleri yapıların sanal olduğu, hayat ve paranın departmanlarda akmadığı şeklindeydi.
Bu kez “Hayat ve para departmanlarda akmıyorsa nerede akıyor?” sorusu yanıtlandı: “Hayat ve para süreçlerde akıyor.” “Madem hayat ve para süreçlerde akıyorsa süreçleri yönetelim. Departmanları yönetmekle uğraşmayalım” düşüncesi hâkim olmaya başladı. Bu yaklaşım, stratejik insan kaynakları yönetimini yönetim dünyasına dayatmaya başladı.
Süreç temelli yönetim anlayışı öncelikle klasik üretim sistemlerini maliyet avantajı dolayısıyla yalın üretime dönüştürürken bundan kalite dünyası da nasibini aldı: ISO 9001:2008 versiyonunun yerini ISO 9001: 2015 versiyonu aldı. İki versiyon arasındaki en önemli fark süreç yönetimiydi. Artık yeni dönemin yıldızı süreç yönetimiydi ve gözde sistemler olan dijitalleşmenin de Endüstri 4.0’ın da temelinde süreç yönetimi vardı.
Bu durumdan insan kaynakları alanının nasiplenmemesi mümkün değildi. Artık insan kaynakları uygulamalarını besleyecek kaynak belirlenmişti: Süreç haritaları, süreç verileri, süreç yönetimi. Eski İK, iş analizlerine dayanıyordu. Yeni İK ise süreç verilerine.
Süreç yönetimi sayesinde tüm İK uygulamaları artık pozisyon bazına indirgenebilecek, bu uygulamalar kişiselleştirilebilecekti. Kısacası artık tabldot mönüden A la Carte mönüye geçiliyordu. Bu geçişin Türkiye’de maksimum 5 yıl içinde tamamlanacağı öngörülüyor.
Sırada ne var?
Stratejik insan kaynakları yönetimi sistemi kaç yıl sürer onu bilemiyorum. Ancak bildiğim şey, onun yerini Bütünsel İnsan Kaynakları Yönetimi’nin alacağıdır.
Bütünsel İnsan Kaynakları Yönetimi ne midir? Bu sorunun yanıtı çok kolay: İnsan kaynakları olmaksızın insan kaynakları yönetimi. Yani;
İnsan kaynakları fonksiyonu olacak ama insan kaynakları departmanı olmayacak.
Her yönetici kendi çalışacağı elemanı kendi seçecek, onun eğitim planını, kariyer planını kendisi yapacak, performansını o değerlendirecek.
Yani insan kaynakları birimi, yöneticilere insan kaynakları uygulamalarını öğrettikten sonra insan kaynakları birimini tasfiye edecek ve organizasyonel gelişim danışmanı olarak organizasyonda yerini alacak.
Kısaca her yönetici aynı zamanda insan kaynakları yöneticisi olacak.
Öngörüler bu yönde. Umarım insan kaynaklarının tarihsel yolculuğunu ele alan bu yazım sizler açısından zihin açıcı ve yararlı olmuştur.
Bu yazı, sizlere MOERS kanalıyla sizlere sunulmaktadır. İşletmelere envanter-test ve anketlerle hizmet sunmakta olan MOERS’le ilgili bilgi almak için aşağıdaki linke tıklayabilirsiniz. İnsan kaynaklarından stratejik insan kaynaklarına geçişin projelendirilmesi konusunda bizi arayabilirsiniz. Değişim yolculuğunda yolumuzun kesişmesi dileğiyle…
Süleyman Işık / İnsan Kaynakları Gönüllüsü
Comments